5600余家门店“三无退货”，百果园底气从何而来？

在无人区开辟“新沃土”

越难做越要做

【董超】我认真看了一下您一路南下创业的经历。您1994年就来到深圳了，96年就开始在水果赛道上，那个时候就对深圳充满热情了。

【余惠勇】深圳是一方乐土，应该说都非常向往，主要是在邓小平南巡讲话的感召下，我们算是在那一批南下闯深圳。

【董超】您的第一家店是2002年，可能六七年基本上这个报表都不太好看。

【余惠勇】应该说04年是最难过的。因为打了几年工，我认为创业资金够了才不打工，选择出来创业。更何况我还拉了合作伙伴，还拿了一笔钱进来，但没想到干到04年资金链就断了，那一次如果跨不过，也真的就趴下了。

那次给我的触动很大，但那个坎也让我意识到了商业的本质还是一种责任。为什么？因为当时如果要不是加盟店，换作是直营店的话，说白了我就关了。因为太难了，太难做，资金链也断裂了，心想我们就去重新赚钱，放弃算了。

但加盟商他是没有经验的，如果我不干，所有的加盟商全部趴下。当时在这个背景下让我想关都关不了，逼着要往前走。实际上这是一种责任，让我体会到了做商业，就是要承担一种责任，你商业成就的大小跟你所能承担的责任是正相关的。

【董超】您太太徐总由人民教师变成总经理有一个很生动的过程，我记得那一年就把您刚签不久的一个配送中心给退租了，您会完全同意她这么做吗？

【余惠勇】我不得不同意，因为我一直在亏钱。我自己创业，我是知道长板和短板的。我不善于管理，我的长项是在战略和方向，管理上我不太行，所以我一直请总经理。但是水果这个行业太难做，没有几个总经理能够长期干的，我们几任总经理都干不下去。

我怎么也不敢相信，她今天能够成为百果园的总裁，但她就用她的实践证明了，一个教师照样能够当好一个总裁。

我开到第三家店的时候，我就拿了一个能够配送100家店的配送中心。但实际上我们开到了02年创业，到了她上任的时候，我们也才几十家店。所以她干的第一件事儿，就是最吃成本的配送中心舍弃掉。

【董超】配送中心据说面积4000多平米。

【余惠勇】她把我们整个的团队赶到了批发市场附近，租了一个小小的200多平米档口，在档口上面给我们办公，下面做配送。

【董超】百果园最初的名字其实是“口服心服”，是什么想法取了这个名字？

【余惠勇】当时是一个策划公司帮我们取的，但最后还是被我们否了。因为有一次，我们的财务小梁在电梯里跟我说：“董事长，这个名字不好用，比如拿起电话说我们是什么公司？口服心服，我是口服心服。”他说太别扭了，我采纳了。最终大家又集思广益，取名为百果园。

【董超】在20多年来的一些关键时刻，您特别能听进去同僚、下属以及家人的声音和意见，这是其中一次，也是很重要的一次，因为直接关乎到百果园这个品牌。

【董超】您这20年来一直在强调那两个字：信任。这种信任对于您来说是动力。

【余惠勇】今天正好我们公司在开文化大会，在文化大会上我就讲两个字：信任。因为信任是百果园整个文化里的支柱，它是四梁八柱里面的一个顶梁柱，是最核心的，和我们这个行业非常契合。没有信任文化，也就没有百果园今天。

【董超】那个时候推出了一个政策叫“三无退货”，您就不怕把店给退黄了？

【余惠勇】首先一个，它一定存在不好的。如果不存在不好的，你三无退货也是忽悠了，你就是个营销。它确实存在不好，我真想对顾客负责，但是顾客又不拿东西来，他吃的不好就扔了，也没有小票，不像买别的比如电器。所以最后逼得我要对顾客负责那就只有一条路，你啥也别讲，人家说不好你就退钱，这是三无退货的由来。但是我的自信是来源于第一个我的管理体系，我知道我的管理体系，它不好的比例非常低，董老师刚才你说的非常对，如果没有管理体系，那是不可能做承诺的。

第二个还是深层次的我们的信任文化，我相信顾客，我无条件地去相信顾客。今天我们10多年过来了，09年到现在已经14年过去了，应该说给了我非常正向的反馈。很多人对中国人是有误解的，特别是国外都认为中国人不值得信赖。但我用了10多年的大数据实践检验，中国人是值得信赖的。

【余惠勇】我们在三无退货之前，退货率大概在1%左右。三无退货推出的时候大家都很担心，确实因为你没有任何门槛，同道竞争对手还等着看热闹。但是事实上这么走过来，我们退货率是逐年下降，所以就应了一句：人都是以心换心的。你真心地去信任顾客，顾客反过头来也会对你报以善意、报以信任。

【董超】“他家的水果是真好吃，但是有点贵。”您怎么回应这个“有点贵”？

【余惠勇】确实有点贵。首先水果不一样，水果的差异非常大，这是过去我们绝大多数消费者不能够认识到的水果差异性。不同的水果在同一个品种上，它不同的等级之间差别很大，生产成本本身就不一样，这是需要我们不断地去跟消费者进行沟通的。

今天最大的诟病，消费者对我们的最大诟病太贵了，那么我们一定要想办法在这个方面要有所突破，这可能要用5年、10年甚至20年时间，但这个目标我们是一定确立了，因为这和我们的愿望有关。

【董超】这个可能也涉及到您整个全链条的把控，因为每个环节都涉及到成本。

【余惠勇】它核心的还在于我们农业技术的提升。种植水平不同，成本也就不一样。今天我们好水果相对是偏少的，我们在生产从采购这一端来看，本身物以稀为贵，它的成本就会比较高。以我们的数据来看，来给我们送样的100个供应商，有95个是不合格的，能达到我们标准的只有5%。

【董超】恰恰是因为您百果园它有一个标准化的体系要求，而这个体系要求定得就相对较高。

【余惠勇】我们的标准应该说在全球范围来看，首先它是水果行业里面的第一个非常明确对水果的好坏进行分级的一个标准。过去卖水果都是王婆卖瓜自卖自夸，什么是好水果，没有人来定义它。

今天我们定义它了，我们就发现了好的水果相应成本是高的。第一个它要控产，比如以葡萄为例，普通的葡萄一亩地大概有6000斤的产量，比如说我们的B级葡萄。但是如果说我们要做到我们的招牌，比如我们的招牌巨峰葡萄，那么它一亩地的产量必须要在2500斤以内，所以它的产量基本上是我们普通的1/3。

【董超】我记得在敲钟上市的时候，您有一个很生动的讲话，里面有这么一个希望，就是让水果要有水果味，萝卜要有萝卜味。您怎么样从链条上去保证百果园的果蔬它都有原来健康的味道？

【余惠勇】我们想要生产出让大家觉得好吃的水果，一定是让种植者敬畏规律、敬畏环境，让他在种植的时候就不要说为了多一点产量、为了多赚点钱，而是真心为消费者提供好吃的水果。那他就不会用化肥，化肥一用多产量很高，口感就不行了，土壤也被破坏了。所以它一定是生态的，好吃的水果一定是很好的生态环境种出来的。

我们要求的是种植者，我们的生产上有一套标准，因为所有的好吃的水果，它的起点是种植。其他的保鲜，还有门店的陈列，它不能创造水果的好吃，只能维持好吃。好不好吃是种植决定的，一定是从种植端提出要求。

【董超】其实您这种反向的扶持也是一种利他，让大家种出更高品质的、好吃的水果。那如果放眼我们国内整个农业的发展，您觉得这种良性的互动它会有多么大的作用？

【余惠勇】这种互动太重要了，我们国家是一个农业大国，但到今天来看，特别是在种植业，它不能算是一个农业强国。它主要的还是我们这么多年受西方的化学农业的影响。

但是今天回过头来看，真正未来引领世界农业的应该是中国，有一批人已经开始觉醒了，特别是我最近去欧美考察，对我的触动是非常大的。因为在那基本上你很难找到很好吃的水果，因为他们种植理念不具备，真正要好吃的水果必须是要善待土壤、善待环境，好山好水、绿水青山才是金山银山，这是真理。

而这个理念中国的文化是具备的，因为中国人讲的是天地运化万物，叫身土不二，有怎样的土壤，你会有怎样的作物，才会有怎样的身体。所以从这个角度来看，未来引领世界农业的一定是中国。

【董超】应该是元月16号，您亲自敲钟上市。我看您那个时候有一篇非常棒的讲话，天下公器为天下，百果园终于成为大家的百果园了。如何从这两句话里让我们能够深度理解百果园上市之前和之后的这种不同？

【余惠勇】对我来讲，我本人的心境发生了很大的一个变化。因为过去是民营企业，现在是上市公司。我的内心里很早就播下了要成为上市公司这么一个种子，它不是个人的，它是一个公器，既然是公器，它就必须是为天下，天下公器为天下。

我们所说的为天下，你首先是要对得住跟着你的几万号员工，第二个要对得住行业，第三个要对得住社会，从上市来看一定要对得住信任你的股东。

我们这个行业过去在资本市场是不怎么被认可或者不被了解，我也是有这个心愿：通过百果园的上市，让更多的资本能够认识到农业。让大家知道涉农企业还有非常好的，从而让更多的资本关注和投资到我们农业里来。

我相信百果园上市，只是我们果业中开了个头而已。我相信未来会有一批各种各样的这种水果公司会上来，从而带动整个农业的发展。

【董超】上市是一个新起点，接着您的布局有哪些调整和升级？

【余惠勇】做水果需要有胆魄，稻盛和夫说过一句，能够经营好水果就能经营好一切。水果这个行业过去是没有品牌的，从我们手上开始创建的品牌，所以创品牌是很不容易的。老师刚才讲到上市，上市确实是我们一个新的起点，首先我们现在大概开了有近6000家百果园门店，但是在中国我们整个的布局来看，最少可以开3万家店，争取让每一个地方的人都能够尝到我们的水果。

第二个我们继续去巩固品牌，也希望今天绝大多数消费者是认同百果园的水果好的。但是有大部分消费者认为百果园的水果贵，我们希望未来在如何降低成本、如何用科技的手段去提高产能，整个降低运营成本方面再下功夫。

我们现在虽然是做到百亿，但是仍然只是1%点多的份额，因为中国也是万亿级的市场，这就预示着我们空间很大。深圳我们的占有率已经达到了12%。以去年的数据来看，整个全深圳100块钱的水果消费，12块钱是百果园供应的，而且它的比例还会再增加，我们对未来是充满信心。

【董超】希望深圳样板早日能够不断地在中国的一二三线城市去复制。上个月您出去考察了一圈，有哪些收获？

【余惠勇】我们从加拿大到美国北美，然后到了南美，一个是考察全球最先进的公司，然后去看整个零售市场。给我的启发第一个就是我感觉到中国的零售进步太大了，无论是从产品结构，还是从它的互联网的应用或陈列。中国人、中国的零售绝对是在世界是领先的，这是第一个。

第二个我关注的肯定是生鲜领域。在水果这个领域中国是遥遥领先的，因为他们没有这个认识，对什么是好水果，还处在我们20年前的水平，没有一个公认的水准说什么是好水果，它就很难有一个明确的发展方向。中国不一样，中国现在绝大多数的都认识到好吃是检验水果的首要标准。

另外就是农业，虽然中国的农业目前仍然相对落后，但是我们的进步速度太快了。中国具备天人合一、道法自然的理念，具备身土不二、天地运化万物的理念，这种理念必将对农业带来一个非常深刻的影响。

【董超】我们已经成了水果零售的第一股了，接着的新目标又锁定在哪里？比如说商业模式、管理模式以及战略思维上。

【余惠勇】未来我们规划了三大目标，叫做站在百亿的起点，朝着千亿的目标，然后为未来的发展打一个万亿的基础，这是我们未来10年的规划。第一个是千亿营收，第二个是百年品牌，第三个是国际化。一定把我们的模式，把我们中国的好水果能够带到全球。